20世纪90年代，麦当劳(McDonald’s)在中国的第一家餐厅开张时，没有从当地供应商那里采购肉类食材，而是继续依靠其长期合作伙伴欧喜
集团（OSI Group，以下简称欧喜）的供应，虽然这样做的成本几乎肯定会高一些。自从上世纪50年代，芝加哥屠宰商奥托父子公司（Otto
& Sons，欧喜的前身）与麦当劳的创始人雷·克罗克(Ray
Kroc)合作，为他不断扩张的餐饮帝国供应稳定可靠的肉类食材以来，欧喜就和这个快餐巨头结下了不解之缘。
随着麦当劳的发展壮大，欧喜也默默打造起一块金字招牌，吸引了肯德基(KFC)、汉堡王(Burger King)和棒约翰披萨(Papa John’s)连锁店等众多全球连锁餐饮巨头纷纷与它合作。而对食品安全的重视，正是欧喜的卖点之一。
“作 为一家境外私营公司，我们正在为食品安全领域的最佳做法制定一个国际化的标准，”去年秋天，在为加州大学戴维斯分校(University of California, Davis)的管理研究生院写的一篇博客文章中，欧喜亚太区企业发展及战略业务副总裁布雷迪·西德维尔(Brady Sidwell)写道。
八个月后，欧喜在中国卷入了一桩麻烦的、曝光度极高的食品安全丑闻。中国的一家电视台在7月下旬播出的节目中指责欧喜上海工厂的员工篡改标签，延长鸡肉和牛肉制品的到期时间，而且还显示工人把落到地面上的食品捡起来，直接放回到加工传送带上。
欧喜是美国顶尖肉类生产商之一，年销售额超过60亿美元，在17个国家的数十个加工厂拥有约2万名员工，对它来说，这样的污点很是罕见。
“我肯定会觉得迷惑不解，”Arrowsight的首席执行官亚当·阿伦森(Adam Aronson)说，该公司对欧喜在美国的加工厂进行远程视频稽核。“欧喜在食品安全体系上花了不少钱，比大多数其他公司都多。”
被其他供应商视为标杆的欧喜，却在处理这样的问题，这显示了中国食品安全系统中更加广泛存在的薄弱环节。近年来，中国出现了一系列的食品安全丑闻，监管部门一再承诺将收紧食品安全标准，结果却总是会有另一个问题出现。
中 国正在大步朝前地努力。上个月，加州大学戴维斯分校和陕西省的西北农林科技大学开始着手进行一些基础工作，准备在中国建立一个食品安全联合研究中心。罗 杰·比奇(Roger Beachy)是加州大学戴维斯分校世界粮食中心(Davis World Food Center)执行主任，他说，中国政府把食品安全视为重中之重，特别是现在，中国正在努力为其崛起的中产阶级寻找质量稳定的食品。
但中国也正在一个远远更大的规模上，追赶那些更发达的国家。“公司发展得非常快，但员工队伍的培训和教育却比较薄弱，跟不上公司的发展速度，”比奇说。
欧喜在一份声明中说，其上海工厂发生的事情“非常不对”，“完全不能接受”。该公司已重新为其在华业务指派高管，并开始着手调查此事。它还承诺要改进系统。欧喜已经联系Arrowsight来帮助改善其在中国的流程。
“我们将为这些错误承担起责任，将确保将来不会再发生这样的事情，”欧喜说。该公司拒绝进一步置评。
在 中国开展业务20年后，2011年，欧喜启动了一个4亿美元的快速扩张计划，其中包括新建家禽生产和处理厂三个，增加其上海和北京工厂的产能。“目标是完 全复制美国的系统——从喂食、喂水，到空气流动速度和鸡舍窗户的位置及大小——但又能适应本地状况，”戴维·E·贝尔(David E. Bell)教授在2013年哈佛商学院(Harvard Business School)关于欧喜中国业务的案例研究中写道。
在 这三座新厂中，该公司使用了所谓的垂直整合模型，让欧喜集团能更好地控制它的产品，从饲养禽只的选择一直到进行包装准备配送。“能够绝对控制原材料的企 业，能够得到最高的重视，也有食品安全的卖点，”欧喜集团旗下的中国公司福喜食品(Husi Foods)总经理丹尼斯·张(Dennis Zhang)对行业出版物《全国食品》(The National Provisioner)表示。
然而这对利润也构成了新的挑战。麦当劳和肯德基只想购买中国消费者需要的深色肉（主要为鸡腿肉——译注），这就意味着欧喜集团必须为剩余的禽类产品（约占80%）寻找新客户。
欧喜在中国的战略，似乎成为了其他外国食品企业抢滩中国市场时的标准做法。
去 年，全世界最大的肉类加工企业泰森食品(Tyson)对其始于2001年的中国禽类业务采取了相同的做法。雀巢(Nestlé)正在因为含有来自中国的原 料的宠物食品而应对诉讼，这些宠物食品是以Waggin’ Train和Canyon Creek Ranch的品牌出售的。雀巢公司今年表示，在中国要逐渐过渡到从一家单一的供应商采购原材料。
泰森食品发言人丹·弗格曼(Dan Fogleman)在一封电子邮件中说，除了中国政府的监管之外，这家公司还在工厂中设置了“数十个”食品安全和质量保障的岗位，来检验是否符合其标准和 现行的法规。从事这些岗位的人员，不向本地的管理层负责，而是直接向阿肯色州的公司总部负责。
弗格曼写道，“这种独立性确保了他们的职能只针对食品安全和质量监督，而不是任何经济目标。”
欧 喜也满足了美国政府的标准，它在上海的工厂在2004年和2010年接受了美国农业部(Agriculture Department)的检查，两次都结果良好。审核团队在报告中写道，“工厂的卫生条件和整体运行目前满足食品安全与检查局(FSIS)的要求，似乎也 符合中华人民共和国的监管要求。”
然而，食品安全和工厂经营方面的专家表示，即使是最严格的规程和标准，可能也会受到文化的破坏，尤其是在一家快速增长的企业——在2011年到2013年之间，欧喜的营收翻了一番——而且所在的这个国家，工厂工人每月都会大量流动的情况并不少见。
“普 通的中国工厂工人，可能来自某个食品短缺的地方，把一块掉在地板上的肉捡起来吃，可能并不奇怪。肉掉到地板上，我们还是拿起来吃，也不是很少见的事情，” 圣克拉拉大学(Santa Clara University)经营管理教授蔡安达(Andy Tsay)说。他曾在2007年与人合撰了一篇论文，研究中国制造商品的召回问题。
全球质量咨询公司(Global Quality Consultants)为多种行业的企业提供风险管理咨询。该公司CEO史蒂夫·格鲁勒(Steve Gruler)回忆起了他到中国视察时见到的一个运送谷物的升降机，当时工人们正在把谷物卸到卡车上。“一缕扬尘从升降机的门下面飘出来，一直升腾到卡车 上，”格鲁勒说。“我们的眼睛当时瞪得碗一样大。”
谷物扬尘十分易燃，这种爆炸事故曾造成死亡。格鲁勒和一位同事询问工厂里的工程师，有没有吸收扬尘的装置。“他说，有的，不过为了省电关掉了，”格鲁勒说。“他不理解扬尘可能造成爆炸，把整个厂房都炸坏。”
在 与哈佛大学的贝尔教授进行访谈中，欧喜也承认了有这样的挑战。“我们开始建造现代化的锅炉房时，发现工人们都会走捷径，尽管方案里已经明确写出了所有的细 节，”欧喜副总裁兼旗下中国禽类业务总经理斯蒂芬·陈(Stefan Chen)对他说。“例如，他们为了节省材料会改变窗户的尺寸。这仿佛是一件小事，但它会影响通风，而通风会影响生产效率。”
Neil Gough对本文有报道贡献。
翻译：土土
随着麦当劳的发展壮大，欧喜也默默打造起一块金字招牌，吸引了肯德基(KFC)、汉堡王(Burger King)和棒约翰披萨(Papa John’s)连锁店等众多全球连锁餐饮巨头纷纷与它合作。而对食品安全的重视，正是欧喜的卖点之一。
“作 为一家境外私营公司，我们正在为食品安全领域的最佳做法制定一个国际化的标准，”去年秋天，在为加州大学戴维斯分校(University of California, Davis)的管理研究生院写的一篇博客文章中，欧喜亚太区企业发展及战略业务副总裁布雷迪·西德维尔(Brady Sidwell)写道。
八个月后，欧喜在中国卷入了一桩麻烦的、曝光度极高的食品安全丑闻。中国的一家电视台在7月下旬播出的节目中指责欧喜上海工厂的员工篡改标签，延长鸡肉和牛肉制品的到期时间，而且还显示工人把落到地面上的食品捡起来，直接放回到加工传送带上。
欧喜是美国顶尖肉类生产商之一，年销售额超过60亿美元，在17个国家的数十个加工厂拥有约2万名员工，对它来说，这样的污点很是罕见。
“我肯定会觉得迷惑不解，”Arrowsight的首席执行官亚当·阿伦森(Adam Aronson)说，该公司对欧喜在美国的加工厂进行远程视频稽核。“欧喜在食品安全体系上花了不少钱，比大多数其他公司都多。”
被其他供应商视为标杆的欧喜，却在处理这样的问题，这显示了中国食品安全系统中更加广泛存在的薄弱环节。近年来，中国出现了一系列的食品安全丑闻，监管部门一再承诺将收紧食品安全标准，结果却总是会有另一个问题出现。
中 国正在大步朝前地努力。上个月，加州大学戴维斯分校和陕西省的西北农林科技大学开始着手进行一些基础工作，准备在中国建立一个食品安全联合研究中心。罗 杰·比奇(Roger Beachy)是加州大学戴维斯分校世界粮食中心(Davis World Food Center)执行主任，他说，中国政府把食品安全视为重中之重，特别是现在，中国正在努力为其崛起的中产阶级寻找质量稳定的食品。
但中国也正在一个远远更大的规模上，追赶那些更发达的国家。“公司发展得非常快，但员工队伍的培训和教育却比较薄弱，跟不上公司的发展速度，”比奇说。
欧喜在一份声明中说，其上海工厂发生的事情“非常不对”，“完全不能接受”。该公司已重新为其在华业务指派高管，并开始着手调查此事。它还承诺要改进系统。欧喜已经联系Arrowsight来帮助改善其在中国的流程。
“我们将为这些错误承担起责任，将确保将来不会再发生这样的事情，”欧喜说。该公司拒绝进一步置评。
在 中国开展业务20年后，2011年，欧喜启动了一个4亿美元的快速扩张计划，其中包括新建家禽生产和处理厂三个，增加其上海和北京工厂的产能。“目标是完 全复制美国的系统——从喂食、喂水，到空气流动速度和鸡舍窗户的位置及大小——但又能适应本地状况，”戴维·E·贝尔(David E. Bell)教授在2013年哈佛商学院(Harvard Business School)关于欧喜中国业务的案例研究中写道。
在 这三座新厂中，该公司使用了所谓的垂直整合模型，让欧喜集团能更好地控制它的产品，从饲养禽只的选择一直到进行包装准备配送。“能够绝对控制原材料的企 业，能够得到最高的重视，也有食品安全的卖点，”欧喜集团旗下的中国公司福喜食品(Husi Foods)总经理丹尼斯·张(Dennis Zhang)对行业出版物《全国食品》(The National Provisioner)表示。
然而这对利润也构成了新的挑战。麦当劳和肯德基只想购买中国消费者需要的深色肉（主要为鸡腿肉——译注），这就意味着欧喜集团必须为剩余的禽类产品（约占80%）寻找新客户。
欧喜在中国的战略，似乎成为了其他外国食品企业抢滩中国市场时的标准做法。
去 年，全世界最大的肉类加工企业泰森食品(Tyson)对其始于2001年的中国禽类业务采取了相同的做法。雀巢(Nestlé)正在因为含有来自中国的原 料的宠物食品而应对诉讼，这些宠物食品是以Waggin’ Train和Canyon Creek Ranch的品牌出售的。雀巢公司今年表示，在中国要逐渐过渡到从一家单一的供应商采购原材料。
泰森食品发言人丹·弗格曼(Dan Fogleman)在一封电子邮件中说，除了中国政府的监管之外，这家公司还在工厂中设置了“数十个”食品安全和质量保障的岗位，来检验是否符合其标准和 现行的法规。从事这些岗位的人员，不向本地的管理层负责，而是直接向阿肯色州的公司总部负责。
弗格曼写道，“这种独立性确保了他们的职能只针对食品安全和质量监督，而不是任何经济目标。”
欧 喜也满足了美国政府的标准，它在上海的工厂在2004年和2010年接受了美国农业部(Agriculture Department)的检查，两次都结果良好。审核团队在报告中写道，“工厂的卫生条件和整体运行目前满足食品安全与检查局(FSIS)的要求，似乎也 符合中华人民共和国的监管要求。”
然而，食品安全和工厂经营方面的专家表示，即使是最严格的规程和标准，可能也会受到文化的破坏，尤其是在一家快速增长的企业——在2011年到2013年之间，欧喜的营收翻了一番——而且所在的这个国家，工厂工人每月都会大量流动的情况并不少见。
“普 通的中国工厂工人，可能来自某个食品短缺的地方，把一块掉在地板上的肉捡起来吃，可能并不奇怪。肉掉到地板上，我们还是拿起来吃，也不是很少见的事情，” 圣克拉拉大学(Santa Clara University)经营管理教授蔡安达(Andy Tsay)说。他曾在2007年与人合撰了一篇论文，研究中国制造商品的召回问题。
全球质量咨询公司(Global Quality Consultants)为多种行业的企业提供风险管理咨询。该公司CEO史蒂夫·格鲁勒(Steve Gruler)回忆起了他到中国视察时见到的一个运送谷物的升降机，当时工人们正在把谷物卸到卡车上。“一缕扬尘从升降机的门下面飘出来，一直升腾到卡车 上，”格鲁勒说。“我们的眼睛当时瞪得碗一样大。”
谷物扬尘十分易燃，这种爆炸事故曾造成死亡。格鲁勒和一位同事询问工厂里的工程师，有没有吸收扬尘的装置。“他说，有的，不过为了省电关掉了，”格鲁勒说。“他不理解扬尘可能造成爆炸，把整个厂房都炸坏。”
在 与哈佛大学的贝尔教授进行访谈中，欧喜也承认了有这样的挑战。“我们开始建造现代化的锅炉房时，发现工人们都会走捷径，尽管方案里已经明确写出了所有的细 节，”欧喜副总裁兼旗下中国禽类业务总经理斯蒂芬·陈(Stefan Chen)对他说。“例如，他们为了节省材料会改变窗户的尺寸。这仿佛是一件小事，但它会影响通风，而通风会影响生产效率。”
Neil Gough对本文有报道贡献。
翻译：土土
from 纽约时报中文网 http://cn.nytimes.com/business/20140801/c01chinafood/
