笔者长期从事液晶显示屏(TFT-LCD)产品的售后服务工作，接触了很多日本大型企业，其中很多都是世界上非常有名的企业，排在世界500强之列，感觉到虽然各企业文化虽有差异，但有几点共同点确实觉得颇有意思.
日本企业，通常规格、价格、设计开发阶段会在日本进行，对产品的规格要求通常在日本进行，生产放在大陆分公司，因而常遇到客户、日本总部与大陆分公司之间由于信息沟通不畅而导致事情处理较慢，效率较低的现象。因为生产放在大陆，工厂在实际执行时会发现有效要求没定义清楚或定义的太不明确而不愿意执行，造成大陆供应商不知所措，不知道到底要按那边的要求做！
例如笔者的一个日本大陆分公司客户，曾发生固定在电路板于背板上的螺丝轻微翘起，客户IQC主管担心螺丝掉落，因为以前的供应商发生过一次，所以要求在来料检查时要求螺丝完全不能有翘起，造成几乎每次出货都会有10%左右存在此问题而被IQC 退货，影响到客户出货，同时也给供应商带来很高退货全检成本；因为供应商与客户日本总部签订规格要求，关于螺丝翘起有定义，影响到PCB接地，螺丝松脱或没有拧紧的才会认为是不良品，依照此要求，这些所谓的“不良品”其实是“良品”。
笔者曾几次与IQC主管讨论，得到的答复都是供应商与其日本总部谈的规格，其大陆工厂不接受，只能按照大陆工厂要求执行，但大陆工厂没有权限与供应商定义产品规格，因为只是生产单位，并要求笔者与其日本总部联系，要求对应窗口发邮件告诉大家要如何处理，当笔者通过日本总部请其帮忙与客户总部沟通时，日本总部对应窗口也不知可否，只是含糊的说需要尊重生产单位的意见.
大约持续了2个多月时间，笔者所在公司为保证客户正常生产，每天在客户仓库挑选客户可接收程度的产品，由于累计挑出的所谓“不良品”太多，同时笔者工厂反复讨论认为无法到达客户要求，因为锁螺丝一定会有公差存在，即会存在螺丝轻微倾斜。最后，笔者所在公司决定停止供货，这下客户日本总部反应比较快，通知大陆公司主管要求与笔者公司明确规格定义，最后通过双方主管及客户日本总部电话会议才决定按照与日本签订的规格执行；所有挑选出来的“不良品”转为“良品”，同时由于笔者公司停止出货了2天，最后客户要求交期较紧，不得走空运方式出货，才能满足客户需求。
开始笔者难以理解，发生规格理解差异，客户大陆主管为何不直接与其日本总部窗口确认，而要采取“宁可枉杀一千，不可使一人漏网”的矫枉过正作法要去供应商，这看起来似乎有点太极端，如果开始时就三方一起开会讨论清楚，就不会有以后的麻烦了!
事情过去几个月后，在一次与客户私下聊天时，他才告诉为何要这样做: 因为日本公司里，日本人都是“官”，大陆员工一直感觉自己是“民”，所谓“民不与官斗”的思想根深蒂固，而且在参加有日本主管的会议中，出了品质或其他问题，日本主管多推责到大陆主管身上，使大陆主管感觉自己像“炮灰”或“被牺牲的人”，在这种情况下，通常会有两种应对策略：
一，事事都要向日本主管报告，请其给出意见。这种做法应人而异，有些日本主管喜欢这样，可以凸显自己的权威，但会让自己很累；大部分主管往往不喜欢事事要主管给出建议的下属，因为主管本来已经很多事情了，还要事事指示下属，真是感觉快崩溃了，做下属应该要明白什么事情是需要自己担当的。
二，遇事先往外推，自己不承担责任，或对供应商要求异常严格，严格点总不会出错，总之把责任往外推，反正出了问题与自己无关。如果主动找日本主管商量，会担心被“骂，“这么点小事也要请示，真是太没有用了”。另外日本总部的人距离这里太远，不了解实际生产中的状况，也无法给出可操作的意见；同时也比较排斥找日本总部，可能觉得好像有求于人，感觉不太好的心理因素作祟。等问题再搞大一点，让日本主管觉得自己一直在努力要求供应商，对品质把关很严，不但可以在众人面前（尤其是日本主管）树立品质要求非常高的好形象，而且不用自己出面（而是供应商）让日本主管做事，留下不给大家（尤其是日本主管）添麻烦的印象，殊不知，在这样的心理影响下，造成的潜在成本也是非常大的。
笔者以为，企业内耗造成的潜在成本其实是非常惊人的，以此事件为例：
1．沟通成本（时间成本）：只表面上就涉及5个部门—-日本总部、大陆主管及员工、客户大陆采购、供应商业务、供应商客服，因为耽误出货，所有客户采购和供应商也加了进来；大家处理确认问题，开会……尽管无法明确计算成本，但很多几乎每个部门主管都或多或少抽时间来处理，这些人的工资也都不低。
2．笔者及同事来回客户交通费至少4000RMB（每次约400RMB、10次以上），处理时间约为3个月。
3．产品全检费用：2个多月，累计检查35000件，每片检查费用1RMB,共计35000RMB。
经过此事件后，笔者再遇到日本公司出现类似问题时，总是先主动了解客户大陆主管的潜在担忧是什么，再决定是否需要立即做”跨海沟通”（与客户总部）；同时，希望其他与日本客户合作的供应商也能了解这样的经验，避免出现惊人的潜在成本。
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