原文地址：钝的力量：浮躁年代的智增长作者：新唐智库
钝的力量：浮躁年代的智增长
“钝企业”可能业绩增长很“慢”，经营理念看起来很“笨”，但是这绝不表明它们是“烂公司”，恰恰相反，世界上所有基业长青的公司都是“钝企业”。
进与退的控制哲学
进入新世纪之后的中国像被人按下快进键一样，以惊世骇俗的高速度一路狂奔：2005年GDP超过英国，2008年超过德国，2010年第二季度超过日本，跃居全球第二。与此相呼应的是国人在“快餐式生活”中的忙碌与焦虑：寄信要用快递，坐火车要选高铁，连谈恋爱都要到“非诚勿扰”等婚恋节目速配，改革之初“时间就是金钱，效率就是生命”的口号依然嘹亮。在这个突飞猛进的商业时代，如果哪家企业还以“欲速则不达”为信条低调发展，就会被视为落后、保守，人们热衷于以“十年千倍”、“从十万到十亿”等彰显高速度和大跃进式的标题来描述企业经营的新潮流。
在整个商业界都对“快”顶礼膜拜的浮躁风气中，美的显得格外耀眼，在过去的20年间，美的平均每年增幅高达40%，在家电企业中保持最高的成长速度，尤其是2010年突破千亿大关之后，美的电器2011年上半年的营收增长高达59%，简直就是“火箭速度”。漂亮的业绩增长曲线为美的迎来无数鲜花和掌声，但“高增长”的光环也数度将其推向峭壁边缘，几近万劫不复。尤其是进入新世纪之后，美的与其他家电同行一起，在互联网、汽车、房地产领域先后掀起的三次浪浪中集体冲动、迷失，每次都涉险过关。
第一次是“家电触网”。2000年3月9日，美的宣布组建信息产业事业部，计划投资5亿～10亿元拓展信息技术及互联网业务，建立家电制造之外的第二支柱产业。那时海尔、春兰、TCL等家电企业也纷纷试水，此后全球互联网泡沫破裂，美的在投入2000多万元立即刹车，及时调整并专注家电主业。一个“退”字令美的及时抽身，避免深陷泥潭无法自拔。
第二次是“家电造车”。2003年8月26日，美的签署“云南美的汽车整合项目”，此后三年陆续收购云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车，与此同时，春兰、奥克斯、格林柯尔、夏新等十多家同行都杀入汽车行业。另外，美的还计划投资电力、高速公路、锅炉等十多个领域，何享健冷静思考之后断喝：“宁愿走慢一两步，不能走错半步。”停掉所有扩张项目，此后陆续退出汽车领域。所幸美的及时喊“慢”并忍痛挥刀，否则后悔莫及。
第三次是“家电卖房”。美的是最早进入地产的家电企业，1992年就成立房产公司，次年开发首个项目——美的新村。此后，海信、海尔、TCL、长虹等同行陆续进入。虽然美的表示“从资源投入等方面都不能影响家电主业”，但是从近两年美的地产在全国范围内大张旗鼓的拿地、扩张来看，曾经摆脱主业束缚后跃马狂奔的势头依稀可见，但愿这是杞人忧天。
在众多的企业失败案例中，我们发现因慢而亡者寥寥无几，因快而猝死者不计其数。所有的优秀企业都精通控制哲学，深谙快与慢、进与退、加与减、舍与得的关系。我们回顾美的43年的成功经验，它的过人之处不在于大跨越，而是稳增长；它的魅力不在于浮华空洞的使命，而是关注时代的真实需求；它的意义不在于财富和业绩，而是让人们读懂“静水流深”的含义。美的以稳健从容、低调务实的姿态，为家电同行乃至所有中国企业趟出一条新的发展路径——以退为进，以慢胜快，让业界重新认识“钝企业”的价值。
“钝”不是迟钝、木讷，不是保守、落后，而是“咬定青山不放松”，对于认准的事情“不抛弃不放弃”。实际上，美的从来都不是一家固步自封的企业，它曾开创不少领风气之先的壮举。
1991年，美的公开招聘人才，并且许以重金。这年夏天，华南理工大学热能工程专业博士生马军走进美的大门，由此成为顺德乡镇企业中第一个博士。《光明日报》首先在头版头条发表《博士马军在乡镇企业“搏”得带劲》的通讯，《人民日报》《中国青年报》《南方日报》等60多家报刊、杂志也跟进发表专访或进行转载，各地电视台、电台也争相报道。当时民营企业的人才观念处于萌芽阶段，美的尊重人才的名声很快被世人熟知。
多年的商业磨砺使何享健练就见微知著的本领，他的市场嗅觉异常灵敏，而一旦认清形势、看准机遇，他一定毫不犹豫的牢牢把握。1992年，顺德市（现为佛山市顺德区）率先进行企业产权制度改革，那些比美的牌子响、规模大、产量高的企业都躲避推辞，何享健却主动要求改革试点，他的理由是“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”。第二年，美的在深交所上市，成为第一家上市的乡镇企业，并由此掀起高速增长的浪潮，有人惊呼这是“三轮车跑上高速公路”。
1996年，美的患上“大企业病”，虽然营收突破25亿元，但空调却从行业前三下滑到第七，第二年，美的营收大幅下跌到20亿左右，“科龙收购美的”的流言满天飞舞，美的到了峭壁边缘。为摆脱困境，何享健大力推行事业部制，这在当时的中国企业界鲜有先例。美的以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、厨具、电机、压缩机等事业部相继成立，这种“化整为零”的方式打破企业增长瓶颈，美的迎来高速发展的第二春。
这就是美的气质。43年来每次都能在关键时刻把握大势，踩准节点；每次都会在危机来临之前果断变革，有惊无险；而每次变革、创新之后就会迎来高增长，这是对否极泰来、厚积薄发等成语的典型注脚。这也使得美的从未出现重大失误，更不会出现英雄力挽狂澜的时刻，美的就是一群平凡人做平凡事创造不平凡的历史，英雄主义在这里没有市场。
美的对战略趋势判断精准，决策果断，可谓“敏于势”，但是在“行业领袖”、“家电老大”等争夺战中，美的却表现迟钝。除早年打下积累的风扇、电饭煲是公认的行业第一之外，此后进入的领域美的都是跟随者，尽管遍地开花，而且能利用规模和品牌、市场优势迅速排名第二，却始终不能成为领袖，尤其是近年来通过在资本市场的闪转腾挪并购华凌、荣事达、小天鹅等品牌，每次收购都震惊业界，可在冰洗空三大主业上仍未摘掉“老二”的帽子。
坦白说，如果美的集中精力投入冰洗空的任一领域，都能当上“老大”，可为何不争？还要四面出击背负“家电公敌”的骂名？我认为柳传志的一段话或可作为参考：“联想从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山，走十里安营扎寨，缓口气再走十里，但如中途小富即安，则不值一提。做企业是以成败论英雄的，甭管用什么方法，你爬到山顶，都是好样的。”在家电行业，美的应该有联想这样的气度和胸怀，追求的是“登顶”，而不是局部坡段的冠军或小山包上的王者，一定是最高峰。
在江湖上，高手出拳从来都是绵里藏针，柔中带刚，“钝企业”也如此，敏于势而藏于行，谋全局而放一域。细想之下，经营企业就像煲汤一样，文火慢炖，久而弥香。如果我们以更宽广的视野来审视美的之“钝”，就会惊喜的发现：世界上所有基业长青的百年企业，都是“钝企业”。
日本著名作家渡边淳一的《钝感力》在2007年畅销全球，这本书主要讲述“迟钝的力量”，它告诉人们“从容面对生活中的挫折和伤痛，坚定地朝着自己的方向前进”，并将“钝感力”定义为“赢得美好生活的手段和智慧”，这与美的“为人类创造美好生活”的使命不谋而合，换句话说，“钝企业”或许能为美的找到实现使命的“手段和智慧”。
俗话说：“慢工出细活。”作为“钝企业”的一大重要特征，“慢”是一种精益方式，是一种品质追求，对于家电行业而言，速度、效率、规模等并非企业的价值导向，品质才是生命，是企业竞争力和利润率的保证。如今，美的“转变发展方式、推动战略转型”的呼声正在集团内全面传播，实现“从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型”的三大转型成为新的共识，美的要提升精益制造水平，转变增长模式，实现内涵式、集约式增长，完全可以围绕“慢”字寻找突破口。
经济学家郎咸平曾痛心疾首的说：“苹果2006年上半年销售量为850万台，同比增长61%，收入超过100亿美元，可为其代工的富士康每台产品只拿到4美元，99%的钱都被苹果赚走。”这种看法深得民族主义者和爱国青年的追捧：为什么整天埋头苦干、拼命赶工的“富士康人”勤劳而不富有？苹果却能悠闲自得的坐享其成？答案在于，在IT产业瞬息万变的激励竞争中，乔布斯却能淡然自若，像艺术家一样不计成本、不计时间地专注于苹果的研发和设计，将每件“艺术品”精雕细琢，直到完美无缺。苹果一年甚至几年才推出一款新产品，尽管数量少，但是销量和利润却令同行望尘莫及。从富士康与苹果的对比中，我们不难理解数量与质量、快与慢的诀窍，有时候，慢也是一种生产力。
说到转型，德国是一个绕不开的话题。2008年全球金融危机之后，欧洲经济萎靡不振，唯独德国一枝独秀，2010年德国GDP增长3.6%，位居七大工业强国之首，这种经济转型的奇迹与德国的制造能力密不可分。曾几何时，“德国制造”就像如今的“中国制造”一样，是廉价、劣质、低附加值的代名词，英国甚至要求他们标注“德国制造”以示区分，但博大精深的手工业文化使德国企业尊重规律，精益求精，能以长远眼光专注于最初的经营目标，即便最艰难的关头仍不放弃。今天，作为德国高附加值制造的典范，奔驰、宝马、奥迪等任何一台德系车的价格都是同类产品的5到10倍，与美国寻求短期利润和个人财富的商人文化相比，德国人努力创造持久永恒产品的手工业文化更适用于家电等制造业。
从2011年中国企业界的重大危机事件来看，无论是太子奶、比亚迪还是双汇、达芬奇，都败在“以快为美”的价值误区，而不懂如何实现“慢增长”，前两家企业盲目扩张，好大喜功；后两家企业甚至不惜牺牲质量和品牌、信誉，投机取巧，弄虚作假。透过这些令人遗憾甚至痛恨的案例，我们发现“钝企业”对于商业界来说显得多么重要，无论规模大小或所处行业，如果每家企业都能发现常识与规律的价值，感受到“钝的力量”，全社会的世界观和方法论都会随之发生深刻变化，“美好生活”自然触手可及。
文/陈润，财经作家，新唐智库研究员
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