eBook的本質是改變閱讀經驗：專訪電子書平台Kobo創辦人Mike Serbinis（上）

MIKE SERBINIS出生於加拿大，在皇后大學、多倫多大學專攻物理學。以工程師的身份參與「Zip2」計畫後，創立了DocSpace，並擔任CTO。後將公司賣給Critical Path，並在Critical Path先後任職CMO/CTO。其後在加拿大的連鎖書店Indigo擔任CIO/EVP，於2009年創立Kobo，擔任CEO。Kobo於2011年加入樂天旗下，成為樂天的子公司。http://kobo.rakuten.co.jp/

充滿話題性的eBook閱讀器「Kobo」，在7月19日隆重問世。由於「Kobo」於今年年初已成為樂天的子公司，因此在日本可謂眾所皆知，但仍有許多人不太瞭解這個來自加拿大多倫多的新興企業。日前，我們有幸能夠採訪到「Kobo」的創辦人兼CEO，Mike Serbinis──這位對大家來說仍稍嫌陌生，但足可代表加拿大的企業家──聽他暢談「Kobo」的理念、全球戰略以及電子書的未來。
首先想請Serbinis先生談談您歷任的職務。請問您是如何走到現在的呢？
我在學校學的是物理，曾在NASA擔任火箭科學家。學生時代也曾經在微軟打工，擔任業餘工程師。畢業時我本來很迷惘，不知該在比爾蓋茲的手下工作，還是要在學生時代的朋友們所經營的無名企業工作；最後我選擇了朋友的公司——名為「Zip2」的搜尋引擎公司。因為職務所需，我在1997年從加拿大搬到了加州；不過這間公司在1999年賣給了Compaq 旗下的AltaVista。
之後，我自己創立了一間名為「DocSpace」的雲端儲存服務公司，不過又在2000年賣掉了。我賣掉公司的時間點，正好是IT產業的高峰，莫約一週後，泡沫經濟就崩解了──當然我自己也沒料想到這一點。
收購「DocSpace」的，是一間叫做「Critical Path」的公司，這間公司與全球各大通信業者簽約，提供e-mail與文字訊息的系統。我在這間公司擔任了幾年的CTO，後來又回到了加拿大。
回到加拿大後，我結識了創立了新連鎖書店「Indigo」的女企業家，於是便開始和她一同思考：若將書籍數位化，將會產生什麼變化？一開始我們想到的，是書店應該會有劇烈的改變。我們推測，有些書店固然會消失，但一定也會有將書籍或其他讀物傳遞至全世界的全球性品牌誕生，這就是「Kobo」的起源。
在你們預測書籍即將數位化的時候，Kindle還沒問世，是嗎？
在我剛回到加拿大時，Kindle還沒有問世，雖然一直有消息傳出，但實際發售也是好幾年後的事了。SONY和其他企業也推出過電子書閱讀器，但當時也沒有數位書店，因此嚴格說來，其實並沒有稱得上「數位閱讀經驗」的東西。

聽說在那段期間，Indigo首先推出了名為「Shortcovers」的服務，請問這具體來說是一種什麼樣的服務呢？
那是我們在正式打進市場前，為了測水溫而開發的書店服務，也就是Kobo的前身。這項網路服務具有適用於iPhone、Blackberry、Android的App，可以購買一整本書，也可以以章為單位購買。
可以以章為單位購買？您是如何想到這個點子的呢？
這個點子是透過「洞察」想到的。未來，人類透過螢幕「閱讀」的機會將會不斷增加，而無論是新聞或書籍，一定都會傾向以章節為單位。換言之，大家會喜歡閱讀短文。
「Shortcovers」並不是單純地代替精裝書、平裝書而已，而是透過提供短文或詩詞，讓消費者能利用智慧型手機閱讀，在搭乘地下鐵等短暫的時間裡，很快地閱讀一篇短文。
這個服務的市場反應如何？

我們學到了很多東西呢。我還記得Amazon的Jeff Bezos先生過去曾說過：「人們才不會用智慧型手機看書呢。」當時正想發展新事業的我們聽到後，還心想：「這下可糟了呢。」事實上，利用智慧型手機閱讀的風潮，已經逐漸普及了，人們透過iPhone等智慧型手機閱讀的文章，遠比我們所想像的還要長。根據調查，平均每人閱讀的時間為50分鐘；這幾乎跟閱讀紙本書籍沒有兩樣。於是我們明白了，比起以章為單位購買，讀者其實更想一次購買一整本書，而且必須要能迅速地拿到。
除此之外，我們也思考了在書中插入廣告的可能性。不過這個點子似乎還言之過早。因為出版社第一個就跳出來反對，畢竟要說服作者同意在作品中插入廣告，實在太困難了。
Shortcovers的想法是，例如當一個人決定去威尼斯旅行，而想要買旅遊書的時候，便可只購買義大利旅遊書中的威尼斯篇章即可。但這個想法對消費者們來說或許太過新穎，因此也還不能被接受。
站在出版社的角度來看，將一本書拆散，並思考該如何管理著作權或版稅的分配，並不是一下子就能做到的，因此這只能當成長期計畫。但有趣的是，到了最近，消費者似乎才漸漸開始有以章為單位購買的需求。雖然我們並不是沒有這項功能，但因為手續比較繁雜，因此公司目前並沒有在這項服務上花太多工夫，必須再過一陣子才會比較完備。

推出Shortcovers之後，狀況又是如何？
我們在2009年3月推出Shortcovers作為風向球，到了4月，eBook市場看起來似乎就快要起飛，因此我們便開始尋找投資者以籌設新公司。我們花了6個月籌募資金，在同年12月正式設立了「Kobo」。
「Kobo」在剛開始創立時，就以成為一個跨國企業為目標，打造出一個全球各地的讀者都能下載書籍，並可透過所有媒介閱讀的公開平台。這項服務剛開始的時候，有25％的讀者都使用SONY的閱讀器，因此在制訂營運計畫時，我們並沒有打算自己製作硬體。然而在創立一個月後，我們就改變了方針。
哈哈哈，這也太急了吧。請問是為什麼呢？

任何公司在創業之後，都會面臨一個必須放手一博的時刻；而對我們公司來說，這就是我們必須做決定的關鍵。我們賭上了整個公司的生命。我們必須由毫無經驗的員工們，在4～5個月內製造出產品，而且必須與知名家電品牌競爭，此外，當時更有6種新eBook閱讀器才剛公開即將投入市場的消息。在這種狀況下做出這樣的決定，可說是幾近瘋狂。
不過，我們發現目前市面上的閱讀器，大多是只強調高科技的高價產品；換言之，那並不是在「買書」，而是在買一個裝置，而且那個裝置對一般喜歡閱讀的人來說，其實並不好用；再者就是價格太貴，當時大都在美金400元上下。
這樣算貴嗎？

假設有人每個月買1本書，那麼就算以1本書美金20元來計算，一年也只不過花美金240元。想要這些人花美金400元買一台難用的設備，應該是不可能的吧；更何況還得再加上書的價格。這種閱讀器的銷路根本不可能會好。
所以我們才策劃推出操作方便的簡單產品。我們的想法是：「並不是用刮鬍刀本身來賺錢，而是靠刀片來賺錢」，也就是所謂的「吉列模式」。我們不把設備本身當作商品，而是將它視為一扇接觸新數位資訊的大門。換言之，硬體設備本身只是我們服務的一環，我們真正要銷售的其實是書籍的內容。
總之，當時我們認為那是一個機會，因此花了四個月開發硬體設備，並公開發表了第一代Kobo閱讀器。由於我們做的是前所未有的事情，因此起初我們很擔心會不會連一台都賣不出去，幸好產品推出後大獲好評，而且其他品牌看到了我們的成功之後，竟然也開始仿效我們，改變了他們的銷售模式，推出更簡單、便宜的設備。早期的閱讀器附有鍵盤，當時我們還嘲笑這件事，說：「哪本書上有鍵盤啦？」
這時Kindle已經問世了對吧？
我記得那時Kindle的價格是美金300到350元左右吧。

您應該對Kindle頗有研究吧？
是有觀察啦。例如「這鍵盤應該沒必要吧？」、「語音應該也沒必要吧？」之類的。不過我們在致力於改善畫面、讓讀者可以調整字型大小等細節的努力，則是一樣的。另外就是努力充實可供讀者選購的書籍數量了。
我們的閱讀器裡內建了100本古典名作。這些名作的版權雖然早已過期，但一般書店還是有在販售，因此就算免費內建在閱讀器裡，對讀者來說仍是具有價值的。只要花美金149元，就能買到閱讀器外加100本書，真的很划算。
Kobo閱讀器最早是在美國推出的嗎？還是在加拿大？

2010年5月在加拿大發售，6月在美國，7〜8月則在澳洲發售。為了迎接暑假檔期，9月我們又推出了可使用Wi-Fi的版本，價格更從美金149元降為129元。
請問Kobo有什麼涵義嗎？

是將「BOOK」這個單字打散，再重新排列組合而來的。

Kobo似乎是一種開放性的產品，請問這是一種經營策略嗎？還是比較接近一種理念？
首先，我想我本身和整個公司都比較偏好開放吧。這是我們的出發點。
除此之外，我們之所以採取開放性策略的理由，當然還有很多。因為硬體是會不斷改變的，所以我們才要想辦法讓我們的電子書籍在任何設備上都能閱讀。
喜愛閱讀的人，通常也會相當珍惜自己的藏書對吧。我認為這種行為模式，在書籍數位化之後也不會改變。正因為我們是站在愛書人的立場思考，這種開放性的產品才會誕生。畢竟，我想任何人都不會希望自己的藏書被一台機器限制吧。
在我們的眼中，eBook的本質並不是高科技。最重要的是該如何改變人們的閱讀經驗，進而讓更多人能輕鬆地接觸書籍，不受硬體設備的限制，無論何時何地都能享受閱讀的樂趣。
另外，在我們初創公司時，我們最擔心的是──在智慧型手機等攜帶裝置愈來愈普遍的今天，人們透過這樣的裝置聽音樂、看電影、玩遊戲，但閱讀卻被排除在外。整個世界不斷地在進步，但書籍卻完全跟不上時代的腳步。我們真的很擔心人們是不是已經不再撥出時間看書了。因此我們認為，該如何讓人們隨時隨地都能閱讀，真的是最重要的關鍵。
Kobo與世界各國的許多大規模書店都有合作關係，請問這是出自於什麼樣的想法呢？
或許是因為我以前任職的公司也是採取這種模式的關係吧？Critical Path和docSpace都曾採取這種合夥戰略。而這種想法的基礎理念，當然就是「雙贏」。
如果用俯瞰的角度來檢視現在的書籍世界，我們會發現出版社和書店其實都還有很多可以隨著時代改變的空間。畢竟實體書籍並不會在明天就突然消失，接下來有很長一段時間，讀者們勢必會同時享受實體書籍與數位化書籍。我們手上沒有水晶球，不知道這種狀態會持續多久、會有什麼樣的改變；但我們可以確定的是，決定權並不在我們手上，而是在消費者手上。總而言之，我們認為書店還有很多新的挑戰可以嘗試。
於是，我們以這個想法為前提，開始思考我們能和世界各國的零售業者進行什麼樣的合作。這點實際上非常難做到，但我們認為一定會有什麼好辦法。
雖然這只是一種理念性的想法，但就策略來看，這個想法可說非常成功。因為透過合作關係，我們便能進入市場，讓我們這種小公司也能一口氣取得數一數二的市占率。與書店等企業攜手合作，對我們來說是極有利的事，相信對對方來說也一樣。
延伸閱讀：eBook的本質是改變閱讀經驗：專訪電子書平台Kobo創辦人Mike Serbinis（下）


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