信報財經月刊 2011年1月號
出口企業轉內銷，勢在必行，也是當今經濟危機時期的不二選擇，那麼，如何轉呢？
創立自己的品牌
說到出口轉內銷, 很多外貿企業第一想到的就是創建自己的品牌,畢竟多年來作為國外品牌的主要代工生產商，賺取的只是越來越微薄的加工費用, 由於出口退稅下調、人民幣升值、原材料價格上漲等種種原因，OEM利潤已經非常低。品牌所能帶來的可觀產品附加值是企業老闆所夢寐以求的; 但是創建一個品牌容易,要成功推廣一個品牌談何容易; 加工OEM型企業和生產品牌銷售型企業的經營理念、思路是完全不同的，加工型企業可以沒有知名度，沒有品牌，但品牌銷售企業就不能；加工型企業可以不考慮市場和消費者變化，只按訂單生產就可以，但銷售型企卻必須以消費者和市場為中心，這是根本區別。長期關注於海外訂單與生產, 出口型企業基本喪失了品牌規劃, 品牌設計, 市場行銷, 終端管理,品牌整合推廣,甚至產品研發等能力。因此必須對原有的產品重新定位調整，找到能夠真正拉動內需市場。
外貿企業的產品，往往多出口到美英日韓等發達國家，外貿企業的產品在功能和品質上，往往比國內產品勝人一籌，但是單純產品好不行，由於市場競爭已經進入到了品牌戰、供應鏈整合、渠道整合、資本運作階段，世界主要的大品牌廠商，甚至二，三線品牌早已經立足國內市場，在幾乎所有的消費品領域都有世界品牌的存在，在一些領域，國外國內知名品牌甚至已經達到絕對的控制權；在國內一線城市品牌競爭已經相當激烈，而且這種競爭正在快速推向二，三四線市場。
因此外貿企業在構建自己內銷體系的時候，很關注產品，但是產品本身的價值沒有放大，或者轉換為內需市場所認同的價值，所以錯失了很多發展機會，只要勇於創新，洋中帶土，土中帶洋大膽實踐，外貿企業也可以做出自己的藍海市場。
2006年四月，在出口內銷行情不景的情況下，吾友項先生將從生意模式由加工出口轉為內銷，在廣東開了自己的品牌店Ditto，短短五年，他的服裝店從最初每店每個月幾萬元的營業收入，一躍飆升到二億元，目前己有260間專賣店。
回憶過往，項先生介紹說公司從最初他和兄弟三個人到後來十八個人的小團隊，由家庭式的作坊到現在千人以上的工廠，多年的外貿代加工為他帶來了豐厚的回報，在服裝行業有多年的積澱。
但 項先生不甘於自己精心加工的時裝貼上別人的標籤，變成昂貴的消費品，甚至將國內生產和加工的東西，加價後再返銷國內。此時國內市場需求旺盛，項先生決定轉 型：與其替別人製造，不如自己創造品牌。在項先生眼中，時尚不應該是奢侈的代名詞，不應該獨屬於某一部分人。因此，將自己生產的服裝，定位為時尚、年輕的 路線，主攻年輕女孩的市場。
自 主品牌最大的難題在於如何推廣。對於一家小型加工廠，他們沒有實力像大品牌那樣的國際大牌重金打造品牌廣告，只能利用成本低，見效快，速度高的網路傳播管 道。為了縮短了企業與終端消費者的距離，使企業具備快速的市場反應，能及時瞭解到消費者的消費需求和消費習慣。他選擇首先在方圓300公里的廣東省內開設連鎖店，同時致力縮短了新品上市週期，又能針對其個性化需求快速調整新品的開發和生產。
這和我們平常看到的Shopping Mall業態的專賣店不同，Ditto是專走二三線城市渠道下沉的街舖經營模式，開一家黃金店面具有品牌形象傳播和時尚潮流展示的新模式，配合與時俱進的店面陳列裝修，以及比較酷的時尚風格，不僅僅在廣束站穩了腳跟，而且在湖南、深圳、南京、武漢、杭州、廣州、成都等地，開出了200餘家連鎖店。
實際上對許多從事服裝、家紡、傢俱、玩具產品的外貿企業而言，可以建立這樣的品牌的生意模式，實現管道突圍，甚至可以產生與加盟及代理商共同開發市場，找到一個銷路和展示的空間。
代理或加盟國外內品牌
湯總是前沃爾瑪中國區服裝部老總，Walmart連續多年居於Fortune 500排名首位，正所謂打工皇帝，唔憂柴又唔憂米，但他最後都是選擇下海創業，他有一句哲理名言，就是慢火清燉和猛火煎魚的分別。
什麼是猛火煎？就是舉凡時尚潮流、Fast Fashion的時裝品牌，如Zara, H&M等， 由於緊貼潮流資訊，產品壽命一般來得較短，季節性强，競爭也大；然而，用文火慢慢燉，就是販賣一些季節性沒有那麼强烈的產品，例如：內衭、襪子、絲襪之 類，生意模式屬於細水長流，離開沃爾瑪後，他選擇代理人家的品牌，不經不覺開了三百多個銷售點，試想想，每一個銷售點每一個月能貢獻8000~10000元的營業額，一年下來烏龜也可跑贏小白兔。
如 果代理的品牌品質優良、定價策略得當並且善於做促銷活動，它直接通過如沃爾瑪、家樂福、新一佳、華潤萬家、易初蓮花等大型零售賣場進行銷售，不僅能夠獲得 較大的銷售量，而且能夠迅速建立起品牌知名度。但是，通過這類大賣場銷售產品面臨的最大的問題是要求企業有雄厚的資金實力，經得起拖數壓款。
此兩件事雖都只是個別案例，但聯繫起來一想，卻代表了一種普遍現象：那就是經濟危機時期，大量企業、高管都必須尋找新的市場和出路，這個市場和出路就是：十二五它下龐大的國內消費市場。中國出口型外貿企業、港企、台商都欲在國內市場打出一片天。
向內轉痛苦之處
有人說，中國的OEM服裝老闆只會造OEM服裝、不會賣服裝。賣外貿服裝、品牌建設、企業管理這些事情，應該交由專業管理人去做。很 多出口企業在與外商長期的合作中，漸漸發現品牌確實不是一天樹立起來的，並且打造品牌並非自己的長處，何不借助外商的品牌來打開內銷的市場呢。從這方面 看，代理甚至加盟國內外品牌確實是一個不錯的選擇，既可以發揮自己的生產優勢，又可以利用對方的品牌的價值，在開拓內銷的征程中確實可以少走許多彎路，交 少些學費。當然，這條路也有很多局限，一方面國外的大品牌只要政策允許，一般選擇自己經營品牌，不會通過代理或加盟商來開發市場；另一方面，使用別人的品 牌必然要交納不菲的品牌加盟費用，而且品牌畢竟不是自己的，那天外商翻臉不認人了，辛苦開發的國內市場豈不是要拱手讓人。做得好會被人拿走，做不好更易被 品牌持有人砸走。
此兩件事雖都只是個別案例，但聯繫起來一想，卻代表了一種普遍現象：那就是經濟危機時期，大量企業、高管都必須尋找新的市場和出路，這個市場和出路就是：十二五它下龐大的國內消費市場。中國出口型外貿企業、港企、台商都欲在國內市場打出一片天。
這些轉型公司應該如何過渡？內銷相對於外銷而言，難度在於內銷市場跨度大、區域市場差異性強、消費者價值訴求也多元化、個性化。就筆者最熟悉的服裝企業而 言，首先要面對消費者、其次才是面對銷售渠道。渠道資源離不開購物中心、百貨商場、街鋪地鋪，還要面向專業市場、連鎖加盟店、商家及個體户，外貿服裝企業 要做內銷市場，消費者與管道是否接受，則取決於企業的經營基點——品牌經營。品牌經營是一個系統工程，不能浮躁、不能短、平、快，必須踏踏實實的沉下心來 做。
這些轉型公司應該如何過渡？內銷相對於外銷而言，難度在於內銷市場跨度大、區域市場差異性強、消費者價值訴求也多元化、個性化。就筆者最熟悉的服裝企業而 言，首先要面對消費者、其次才是面對銷售渠道。渠道資源離不開購物中心、百貨商場、街鋪地鋪，還要面向專業市場、連鎖加盟店、商家及個體户，外貿服裝企業 要做內銷市場，消費者與管道是否接受，則取決於企業的經營基點——品牌經營。品牌經營是一個系統工程，不能浮躁、不能短、平、快，必須踏踏實實的沉下心來 做。
講到服裝業這一塊，我覺得服裝業現在的矛盾就是不注重設計，不注重去挖掘消費者的訴求，這個是他們的弊病，他們之所以產值做不大的原因，最重要的是這個。而且他不注重他的團隊的專業化能力的提升，這些是困擾服裝業的因素。
這種狀況不僅僅發生在服裝行業，也發生在其他一切行業，比方說珠寳、鞋包、家居用品等等，中國市場走到今天，各行各業的發展給我們帶來了很多的經驗與啟 示，企業的經營管理、市場競爭、推廣策劃是一個系統工程，也是一個持續發展、延續互動的工程，不可能靠那一個專業機構就能完成的，許許多多專業性的技能， 是逐步規範的階段，需要時間去磨合。
從國家層面也好，從地區也好，內銷是一個不可逆轉的趨勢。這就決定了中國的內銷是很大的。服裝企業不管是大企業也好、中小企業也好，他要清晰地認識到競爭 激烈，但是市場也很大。你想想，中國有那麼多人，有那麼多家庭，一個家庭的服裝消費量是不是遠比珠寳消費量要大？為什麼現在這一塊產值還不出來？就是因為 外貿服裝企業還沒有關注到這些消費者他真正的價值訴求在什麼地方。所以企業並不在於大小，而在於是否有自己的競爭力。
這種狀況不僅僅發生在服裝行業，也發生在其他一切行業，比方說珠寳、鞋包、家居用品等等，中國市場走到今天，各行各業的發展給我們帶來了很多的經驗與啟 示，企業的經營管理、市場競爭、推廣策劃是一個系統工程，也是一個持續發展、延續互動的工程，不可能靠那一個專業機構就能完成的，許許多多專業性的技能， 是逐步規範的階段，需要時間去磨合。
從國家層面也好，從地區也好，內銷是一個不可逆轉的趨勢。這就決定了中國的內銷是很大的。服裝企業不管是大企業也好、中小企業也好，他要清晰地認識到競爭 激烈，但是市場也很大。你想想，中國有那麼多人，有那麼多家庭，一個家庭的服裝消費量是不是遠比珠寳消費量要大？為什麼現在這一塊產值還不出來？就是因為 外貿服裝企業還沒有關注到這些消費者他真正的價值訴求在什麼地方。所以企業並不在於大小，而在於是否有自己的競爭力。
內銷是要有個啟承轉合的價值過渡，要把自己的產品、把自己的競爭力塑造出來。你不能說看到大品牌在搶店面，他自己也去搶渠道，你搶不過別人，但是你有的東 西大企業並不一定有，那麼你就專做你的設計、專做你的產品、專做你這一個風格的產品，然後你去尋找到你的消費者，或者你把你這個風格的產品、把你這種產品 文化傳播給消費者，特殊的消費群體，而且只有這個才是出路，但是順序不能亂，一定是先找基點，然後再去畫圓，畫多大的圓，這是一個順序工程。
然而，由於外貿企業向內轉仍要遭遇經營模式和遊戲規則的轉變、國內支付環境等問題，企業轉型的步伐依舊緩慢。若出口回暖，訂單增加，不少外貿企業的轉型意願變得有些消極。
資料顯示，目前廣東全省40000多家加工貿易企業中，有36%是不具備法人資格的來料加工企業，需要向外資企業轉型。但迄今為止，僅380多家來料加工企業轉為外商投資企業，即使加上正在辦理手續中的企業，估計到今年底，也僅有500多家企業能實現轉型，僅佔少數。
轉身之難，難於：
第一，如何把原有的經營優勢延續(產品設計、製造品質、人力資源、生產工藝、市場行銷)，不能推倒重來，另起爐灶也要找自己企業有優勢的地方來突破。
第二，就是如何把握消費者的價值訴求，了解整體價值成果(產品風格、產品功能、產品格調、品牌氣質。)
第二，就是如何把握消費者的價值訴求，了解整體價值成果(產品風格、產品功能、產品格調、品牌氣質。)
第三，就是如何打造一個專業化行銷團隊推進市場競爭程度。
第四，多去瞭解地方政府對待產業升級、企業轉型都有什麼激勵政策與推動資源，不能埋頭苦幹。
內需市場是一潭深水，會游泳的人遊得樂哉悠哉，一年做個十億八億，不會遊的人卻會嗆得滿口是水。中國消費市場的巨大和旺盛是不可否認的，所以，對出口型企業來講，並不缺少市場容量，缺少的恰恰是他們運作市場的經驗。
現在中國市場上也出現了一種趨勢，就是所謂的“整合細分”，比如有一個外貿服裝品牌就推出了一種專門為結婚的新人設計的產品，就是所謂的婚戀外貿服裝。有 了這種細分產品出來，說明外貿服裝企業開始找到市場運作的感覺了，產品是為顧客準備的，企業要花時間研究、挖掘消費者的價值訴求。今後外貿服裝市場的這種 競爭趨勢會越來越成為主流。這是因為消費者價值訴求、功能訴求就是市場流行判斷的依據。
在品牌之路上，有些企業想到了“品牌聯盟”這種方式。比如說，去年3月份深圳成立了一個深圳外貿服裝品牌聯盟，去年年末廣東有45家外貿服裝企業成立了廣 東外貿服裝品牌聯盟，對於這種品牌聯盟，我個人以為是好事，因為外貿服裝企業畢竟是一個傳統企業，要轉型要升級，面臨的經營門檻會高些，品牌聯盟一方面擴 大了外貿服裝企業的市場話事權，獲得管道資源與消費資源的關注。另一方面，也能推動整個產業的集聚發展。獲得地方政府在產業規劃、佈局方面的政策考量。政 策引導、政策支持對一個行業發展而言，有著非常深遠的意義和價值。
比方先去做低檔然後做中檔然後做高檔，中國市場那麼大，它的消費層次很多、消費結構也很多，消費價值訴求也不一樣。那麼多的話，我覺得企業就有必要去研究這些東西，你自己多去研究一些，我原來的優勢是什麼，怎麼樣把這個優勢發揮出來、放大出來。
一、出口轉內銷，轉，是明智之舉！
07年12月我國外匯破了1.5萬億美元，2008年11月破1.9萬億。我國產能70%中的一半即35%是銷往國外市場的，這也是我國巨額外匯的來源， 但隨著一場史無前例的金融風暴狂襲，國外市場嚴重受阻，美國、歐盟市場的消費信心大受打擊，消費市場急劇萎縮，這也就意味著我國原有35%的產能企業要受 到極大影響。
世界五大玩具品牌之一的國內企業合俊破產，蘇州常熟最大的企業科弘材料倒閉，這絕不是危言聳聽，而是經濟危機以來實實在在發生的事情。到目前為止，中國已有近八萬家中小企業倒閉，這是多麼龐大的一個數字啊？
那麼，對於更多的還沒有倒閉的原出口型企業，怎麼辦？是等待經濟危機陰雲的散去，等待經濟的復蘇？還是積極開疆辟土，轉向國內市場，尋找新的生存空間？我想答案是不言而喻的。
那麼，對於更多的還沒有倒閉的原出口型企業，怎麼辦？是等待經濟危機陰雲的散去，等待經濟的復蘇？還是積極開疆辟土，轉向國內市場，尋找新的生存空間？我想答案是不言而喻的。
二、出口轉內銷，轉，缺的是什麼？
1、缺品牌，但不缺技術：做加工，做出口，不需要品牌，只需要提供低廉的生產成本和生產能力，品質有保證就可以，但做國內市場，做消費市場，需要的是品 牌，出口型企業不缺技術，但缺少的是品牌。對出口型企業來講，為國外企業的代加工經驗，具備了強大的技術能力，唯獨沒有的是自有品牌，且不被人國人所知和 認可，這是出口企業轉內銷所遇到的第一道坎。
2、缺行銷，但不缺產品：出口型企業產品齊全，可對開拓國內市場而言，卻沒有行銷產品，行銷能力。做生產和代加工，並不需要針對終端市場的行銷，但做國內 市場銷售，就必須面對一線市場，而這一點，也正是出口型企業所缺少的。缺行銷，但不缺產品，轉內銷，就是要解決如何把現有產品做好行銷的問題。
3、缺經驗，但不缺市場：消費市場是一潭深水，會游泳的人遊得樂哉悠哉，不會遊的人卻會嗆得滿口是水。中國消費市場的巨大和旺盛是不可否認的，所以，對出口型企業來講，並不缺少市場容量，缺少的恰恰是他們運作市場的經驗。
3、缺經驗，但不缺市場：消費市場是一潭深水，會游泳的人遊得樂哉悠哉，不會遊的人卻會嗆得滿口是水。中國消費市場的巨大和旺盛是不可否認的，所以，對出口型企業來講，並不缺少市場容量，缺少的恰恰是他們運作市場的經驗。
4、缺資源，但不缺機會：中國市場經濟剛剛滿三十年，很多行業還很不成熟，蘊藏著巨大的成功機會，如前文提到的背包行業，中國目前還沒有一個龍頭品牌，對 德貝而言，機會還是很大的。但對德貝企業來講，缺少的正是運作市場所需要的資源，一沒有品牌，二沒有網路，三沒銷售管道，所有的外貿企業均如此。這是出口 企業轉內銷通通存在的問題，機會就在眼前，就看如何開拓市場，抓住機會了。
三、出口轉內銷，怎麼轉？
1、轉變企業經營理念：加工型企業和生產銷售型企業的經營理念、思路是完全不同的，加工型企業可以沒有知名度，沒有品牌，但生產銷售企業就不能；加工型企 業可以不考慮市場和消費者變化，只按訂單生產就可以，但銷售型企卻必須以市場和消費者為中心，這是加工型企業和銷售型企業的根本區別。所以，出口轉內銷型 企業，首先必須在企業的經營理念上發生質的轉變，要學會並開始研究中國市場，研究消費者，研究品牌構建，研究市場推廣等。
2、轉變企業組織架構：出口企業轉內銷，組織架構上也要必須完善。可能很多欲轉型的企業連最基本的市場部、行銷部、策劃部都沒有，這樣的人才更不用說了，要轉內銷，就必須調整企業組織架構和運營管理模式，構建基礎部門，先完善內部結構，以保證企業順利轉型和成功運作。
3、轉變企業市場模式：出口企業以前只需要拿下大量的外貿訂單，照單加工就可以了，現在則不然，不僅僅要拿下大量的“訂單”，（經銷商的訂貨），還要打通 終端消費，打造品牌概念，引導消費需求，只有打通物流和消費需求任督二脈動，才能使企業轉型成功。以前只需要照單加工生產，現在卻不同了，要考慮用什麼模 式開拓市場，要思考通過什麼管道來分銷產品，要研究用什麼辦法來推廣產品，用什麼途徑打造品牌等等一系列問題。
4、攜手策劃，開疆辟土：出口企業轉內銷，很多企業負責人可能會一頭霧水，從那做起，怎麼做，都一無所知，由於是時勢所逼，不得已才選擇內銷之路，以前卻從來沒有接觸過，也沒有什麼經驗，怎麼辦？
出口企業轉內銷，缺少的太多，但並不能說沒有優勢。如何利用優勢資源，彌補不足，成功進軍國內市場？最好、最保險、最快速的辦法就是攜手策劃公司，借助專 業的外腦服務企業，以迅速實現成功轉型，成功渡過危機。策劃公司可以為出口型企業提供更為科學、全面、有效的市場開拓方法和行銷系統解決方案，以避免走彎 路，做無用功，交學費，能在最短的時間內，運用他們自身的專業和資源、經驗、人才優勢迅速彌補出口型企業在各個關鍵環節的缺失和不足，協助企業確定目標市 場、解決產品推廣、規劃行銷模式、塑造品牌形象、打造行銷團隊等，為成功打入國內市場起到決定性作用。
from 政經評論 http://kurtlau.blogspot.com/2012/02/blog-post_1731.html
