2023-01-16
一九八七年，第一批臺灣旅客在中國降落時，他們身處的經濟體跟自己的家鄉大為不同。進入「改革開放」十年後，中國經濟仍由國有企業主導。至於基層，地方政府則跟通稱「鄉鎮企業」的半私人企業過從甚密。中華人民共和國長期汙名化私人企業，導致許多想創業的中國人會以鄉鎮企業的名義登記。與此同時，從中央計畫經濟時代延續至今的雙重定價制度，使國有企業可以用比其他型態企業更低的價格取得物料；因此，在這個局部改革的經濟體中，許多國有企業管理者與中央官員是將大把時間用在套利與收租上。
這種處處制肘的環境，跟臺灣小規模企業老闆習慣的資本主義無拘無束模式大相逕庭。但對敢闖的人來說，潛在的收益也很驚人。中國極為渴望成長，但表現孱弱。土地成本低，失業與就業不足是很普遍的現象。各級政府官員迫切想覓得外部投資。緩不濟急的改革步調加上中國政府的高度期望，為精明（且幸運）的投資人創造了龐大的商機。
而且一九八○年代中期時，臺灣傳統製造業正在流失競爭力，這就意味打頭陣的臺商不只是因為商機而被吸引過去，同時也是因為必須破釜沉舟奮力一搏。即使如此，那些開路先鋒並沒有被中國的商業潛力蒙蔽了判斷。他們謹慎行動，但一定會有行動。不像其他外國投資人，臺商會避開合資的做法。他們投資時把身家全押上去，落腳中國，親自經營。需要有人協助管理協助時，他們會僱用臺灣人，而非當地中國人。他們重金禮聘自己信得過的經理人，都是一些真正在市場體系中磨練出來的人。「臺商」的意思是「臺籍企業主」。臺商延攬至中國協助自己經營事業的專業白領，則成為所謂的「臺幹」，也就是臺籍經理人。
轉往中國經營的大多數公司，跟臺灣眾多中小企業一樣，是代工業者。它們之所以決定離鄉背井，把生意搬到臺灣海峽另一岸，是因為國際顧客要求降低成本。國際品牌樂於延續與臺灣代工業者的關係，但關鍵在價格；對臺灣代工業者而言，經營成本的上升，把利潤壓縮到了臨界點。若有以更低成本提供相同產品的能力，臺商的存活和利潤的增加（至少短時間內）就都有希望了。
第一波臺灣投資人在中國創造出非常特別的商業模式。這種商業模式允許中國商品進入全球製造業網絡，但不允許中國企業進入上述網絡。漸漸的，個別中國公民爬上管理職，學到了這種商業模式。接著有人自己開業，或是把這份知識傳遞給其他中國本土企業。時日一久，臺商在一九八○年代晚期與一九九○年代引進中國的商業模式，其中許多特色也就逐漸為中國所吸收或者本土化。紅色供應鏈興起，就是這段學習歷程的直接結果。
臺商模式的關鍵特色之一是群聚模式（clustering），臺商企業傾向在中國某幾個省分與城市安家落戶就是這個模式的展現。當然，這些地區之所以吸引臺商，是因為經濟因素使然，像是鄰近港口與身處經濟特區。但他們也是為了成群結隊以求安全。最早的投資人偏好獨立廠房；他們租用設施，再從臺灣買來二手設備。但即使是獨立廠房，還是會設在彼此附近，因為臺商覺得這樣比較放心。
地方政府更強化了臺商這種喜歡就近照應的根深蒂固習性：那些成功吸引臺商的地方政府，往往大力支持這種策略，以得到更多臺商青睞。上海或許是臺籍居民最多的城市，但上海龐大的都市規模，使這些臺籍人口的經濟影響力隱而不顯。然而在幾座比較小的城市，像是昆山（上海以西約一小時車程，是數千家臺企的所在地）、廈門（跟臺灣本島距離最近的中國城市）與東莞（深圳外圍，離香港不遠），臺商則令當地的經濟與社會改頭換面。
中國開放最早、最積極的地區，也是被臺灣投資改造最多的地區。在臺灣注入第一波投資期間，廣東與福建兩省吸引了流入總資金的三分之二。這兩個省也是中國一開始成立經濟特區的地點。天安門鎮壓結束後，鄧小平希望恢復改革開放的活力，於是他前往廣東經濟明珠：深圳。廣東與香港比鄰，因此成為香港（當時為英國領土）投資人與臺商的首選，他們大多會利用香港作為間接投資的基地，以及作為打入中國的突破口。初期從臺灣來的人眼光緊盯深圳郊區東莞，在此打造出廣大的臺灣企業與個人網絡。這種群聚效應會自我強化：隨著這一帶的臺企密集程度提高，就變得更能吸引臺資進駐。臺菜館與臺式娛樂設施很快也隨之而來。
江蘇省成為臺灣投資節點的道路則與之不同。長江把江蘇一分為二。南部的經濟發展模式（所謂「蘇南模式」）大力仰仗鄉鎮企業，留給外資企業的空間不多。昆山則是例外。昆山太小、太鄉下，發展不出活絡的鄉鎮企業，但昆山有目光長遠的領導層。他們看到臺灣投資人帶來的商機，於是把握時機招商。臺商口中的昆山市政府服務周到，總是設法協助臺企蓬勃發展。市政府有一整個辦公室是專門為了照顧臺商、吸引更多臺商而設。這間辦公室的成員可說是把積極寫在臉上：他們知道自己的工作內容，對於將昆山市轉型成外資聚集的中國標竿城市來說相當重要。二○一四年，昆山慶祝第一批學生來到跨國合辦、對全中國與世界各地招生的杜克昆山大學（Duke Kunshan University）就讀，而這場盛事就是昆山努力轉型的一個實例。
無論臺商在中國哪裡落腳，都會形成產業群聚模式──彼此為鄰，各自專精於製程中的某個特定任務，同心協力生產出成品。一個群聚體系的內部並非競爭環境，而是合作環境。數十年來，群聚模式都是眾所公認可以改善產能、擴大經濟規模、使專業分工最大化、讓運輸成本最小化，以及促進創新的途徑。群聚體系藉由共享資金、技術與實用知識，促進了創業精神與能力。為確保最終成品能順利配送，群聚體系內部的財政資源甚至是可以挪移調動的。世界經濟論壇（World Economic Forum）點名臺灣為全球群聚發展模式的領導者；學界也同意群聚模式是造就臺灣經濟成就的一大關鍵。
有些製造業的群聚體系是階層架構的「中央──衛星」體系。在這類群聚體系中，會有一家領頭企業協調製程，打點與顧客的關係，安排配送體系內部無法自行生產的零組件，至於隸屬於體系的「跟班」企業則執行各自的生產任務。有些群聚體系則以水平方式組織，由中小企業網絡針對特定製程進行協作。兩種群聚體系的供應鏈中，都有幾間因為各種因素而留在臺灣的企業。據估計，臺灣在一九九○年代對中國的出口中至少有三分之一（可能多達三分之二）是銷往臺商企業。以iPhone為例，雖然打上了「Made in China」的字樣，但手機帶來的價值裡，中國本地組織廠貢獻不到四％。來自臺灣與其他地方的零組件，對於價值的貢獻遠高於此。臺商企業也很仰賴在臺灣的事業夥伴提供商業服務與研發成果。
群聚模式有幾個大優點，其中之一就是使企業可以高度專業化，進而提升品質、可靠度與成品配送速度。企業對於各自任務的專精程度，讓它們有能力迅速根據產品設計變更做出調整。它們採用一種俗稱「兩頭在外」的生產模式：把從國外進口到中國的原物料與零組件組裝為成品，然後再出口到國外市場。由於隸屬群聚體系的企業所生產的零組件，會刻意做到能與體系內部其他企業（以及各地企業）所生產的零組件相互批配，最後的成品等於是模組化的成果，裡面的部件都是可以替換的，有利不斷創新，客製化也很容易。以高科技領域來說，我們不妨想像以下的畫面：星期六夜裡，在芝加哥的一間星巴克，買家用店裡的免費Wi-Fi下單客製一臺個人電腦。美國的品牌業者在星期日將訂單轉給臺灣供應商。日本、韓國、臺灣與中國製造的零組件在中國南方的廠房裡組裝成型，星期五之前就出貨前往芝加哥。這種「九八三生產流程」真是神乎奇技：九八％的零組件在三天內集於一處組裝，成品不到一週便能出貨。之所以能夠達到這種速度，是因為製造業群聚體系對於製程掌控已到爐火純青的地步。
早在往中國發展之前，臺灣人已是採取群聚製造業模式，但沒想到這種產業組織方式竟與中國的商業環境一拍即合。許多產業的群聚體系從臺灣一整個遷往中國。一旦在中國安頓下來，這些群聚體系就變得愈來愈緊密，愈來愈排外，社會學家陳明吉因此戲稱它們為「空中堡壘」。陳明吉這個比喻實在很有畫面，引人聯想到一種自給自足、不假外求的結構，而且固若金湯、難以滲透，跟所在地的社群保持著若即若離的關係。這個形容真是貼切。
供應鏈網絡遷往中國，對於顧客的影響意外地微乎其微。所有權與管理方式並沒有改變；供應鏈的組成也幾乎不受影響。臺商仍經常舉辦貿易展，數量眾多的攤位展示著從塑膠射出成型到電子組裝等製造服務，供跨國公司買家參觀瀏覽。臺商企業的顧客群也沒什麼改變，而且至少在一開始時，這些臺企所販售的產品維持著大致一樣的水準。臺灣製造商把降低的部分成本反映在價格上，這無疑讓顧客相當滿意。價格雖然降低，但在中國發展的臺灣製造業者也看著利潤不斷增加。臺灣經濟的一整個領域就此回春。
任雪麗
《從MIT到中國製造：臺灣如何推動中國經濟起飛》立體書封（春山出版）
＊作者任雪麗（Shelley Rigger），美國政府東亞安全事務顧問，著名臺海問題專家，北卡羅萊納州戴維森學院東亞政治學榮譽教授，哈佛大學政府學博士。曾為國立政治大學及上海復旦大學訪問學者，進行臺灣研究長達四十年，已出版兩本關於臺灣政治及兩岸關係的學術專書和多篇論文。其普及著作《臺灣為什麼重要？》（Why Taiwan Matters: Small Island, Global Powerhouse），文字深入淺出，備受讀者讚譽。本文選自作者新著《從MIT到中國製造：臺灣如何推動中國經濟起飛》（春山出版）
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