把员工变为“内部企业家”
——从海尔革命性管理实验观察到的
胡泳
照我看来，海尔的“自主经营体”不纯粹是管理创新，更是一种社会性发明，因为它牵涉到给员工自主空间，满足他们更高的自我需求。不是只让员工每天很有纪律地准时上工、按需生产，更要让他们每天都能带着热情与想象力来工作
“执行力”在中国制造业企业当中，曾经是一个富有魔力的词汇。“鸿海的文化，是有严厉执行力，又有高度激励。”富士康科技集团副总裁程天纵曾对记者这样说。从富士康离职的前主管青桐称自己对富士康的企业文化的理解就三个字：执行力。
无独有偶。比亚迪的王传福也曾说过：“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用。”
郭台铭和王传福有些什么共同点？他们信奉同一种动机哲学：没有人不爱好胡萝卜，而不恐惧大棒。面对这两样东西，人们会作出精明的反应，其行为依附于一系列刺激和外在的奖励。信奉这种哲学的人认为，不存在什么因热爱而去做的事情，或是因为认定某样东西是对的而去尝试的情形。他们甚至把企业社会责任都看作某种自利行为的伪装。
从“本能”到“意义”
与这种哲学截然相反的一种认识是：承认人类趋利避害的本能，但更相信，人之所以为人，是因为其渴望归属感，渴望意义，渴望伟大的爱情或是新生婴儿所带来的福佑。今日世界的最大机会在于，通过社会发明让人们过上能够充分实现自身潜力的生活。每个人都有行善、洞察、创造、示爱和工作的巨大潜力。但遗憾的是，如今这种潜力被大型的等级制组织深深限制。
张瑞敏有一句名言：“企业说到家就是人，管理说到家就是借力。”由此观之，海尔目前孜孜以求的、在海尔打造无数的“自主经营体”的管理转型，预示着一个伟大的转变：从执行力到创造力的转变。
换句话说，海尔要追求与富士康和比亚迪不同的东西：不能够把员工纯粹视为一种执行的工具，而要给他更大的空间，让他自己有自我发展的自主性存在，不仅是自给自足，也跟他人联合形成这种自足。在新的环境下，如果说执行力还有它的道理，那也必定如张瑞敏所说，“不是靠上级一级级下来的执行力，而是靠你怎么去执行用户的要求”。
不要简单的契约关系
关于什么是“自主经营体”，海尔方面有很多说法。最常见的解释是“三准则”说：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。“同一目标”，就是定下目标以后，它不再是个人目标，所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。另外一种说法就是所谓的“三自”，即自创新、自运转、自驱动，归根结底是自组织。
近期，沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈耶带着西方管理学的眼光来到海尔，追问中国式自主经营体的实质。他试图用公司的契约理论来分析，即把公司定义为一个一系列契约的结合体，契约可以发生在企业和外部市场之间，也可以发生在企业内部之间，起关键作用的是委托人和代理人之间的关系。
迈耶教授在海尔却有很多新发现。比如他发现，自主经营体是一种竞标的方式，获胜者主要是通过更好的实现目标的路径和方案，然后再将这个目标和薪酬挂钩；又如自主经营体的评价指标不是用销售来衡量，更多的是用市场份额、盈利来衡量，包括新产品开发，客户满意度等等。他最大的发现是，西方企业的委托－代理契约是静态的，签订之后就不再改变了；在海尔的自主经营体模式下，契约却会经过多次动态调整，由此可以看出，海尔的自主经营体不是一种简单的委托－代理关系。
传统的委托－代理关系可以看作一种委托人与代理人之间的博弈：在第一阶段，委托人提供一种机制安排。第二阶段则是代理人决定是否接受这种机制；如果他拒绝，什么都不会发生，若是接受机制，则进入第三阶段博弈：代理人在机制约束下选择对自己有利的行动。然而这恰恰是张瑞敏企图规避的博弈：在企业当中“上有政策，下有对策”的非合作博弈，要么企业输，员工赢；要么企业赢，员工输，无法达致双赢。自主经营体所要做的，正是要把员工和企业的博弈，变成为了完成用户需求，自己与自己的博弈。
张瑞敏对迈耶教授说：“海尔的自主经营体和和西方企业一个很大的不同，从本质上说，就是打造企业和用户之间的契约。用户需要什么，就必须满足什么，而不是没有用户的企业内部相互之间的契约。换种说法，企业内部的契约也是为了满足用户需求，和用户之间达到一种契约。我们是以用户为中心的企业，而西方企业是以企业为中心的企业。”这也是所谓“动态契约”的内涵：所有的经营体不是服从于企业给它的指令，而是服从用户的要求。
从管理创新到社会发明
不知道张瑞敏如此说法，令遵循西方管理学脉络的迈耶教授豁然开朗还是更加糊涂。照我看来，“自主经营体”其实不纯粹是一个企业的管理创新，而是一种社会性发明，因为它牵涉到给员工自主空间，满足他们更高的自我需求。这种社会性发明的目的是建立一个能跟上时代、即时因应变迁的企业组织，不是只让员工每天很有纪律地准时上工、按需生产，更要让他们每天都能带着热情与想象力来工作。
如果说此前企业的做法，更多地是硬性规定工作程序，强制员工执行，现在则是设计一套公开、公平的衡量方法，让人们可以免除过多的束缚，热情地投入工作并发挥其创意，同时又能让大家知道每个人的表现如何，从而达成某种程度的约束。这要靠赋予人们自由，让他们去自我管理那些会影响工作绩效的变数；对最终获利会有影响的变数，管理者都可以授权。一旦授权，就让员工为自己的决定负责。只要能确保绩效衡量指标与员工的工作报酬相连结，公司制度清楚透明，那么，企业将不需要太多的管理，就达到“太上不知有之”的境界。
从分权到内部企业家
也许你会问：这样做和分权有什么区别呢？
区别在于，分权仍是在等级制框架下进行的，只是对等级制组织的改善，而不是对它根本的打破。如今大企业常因规模而饱受折磨。企业变得如此庞大，经理人在作决策时，常常不具备有关所要解决的问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。
不幸的是，单单依靠分权是不够的。在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。勇气、创意以及观察明显但却被忽视的事实的能力，不一定能导致成功。在此情况下，大企业所需要的并非更多的半独立的部门，而是某种存在于组织内部、行事形近市场企业的“企业家”。
从这个意义上，我更愿意把海尔目前的这套做法叫做“内部企业家”。它不仅针对个体而言，也和企业的生产率和响应性息息相关。并且，如上所说，这种开展商业的新方法具有极其重要的意义，堪称某种社会发明。
归根结底，大型多部门工业公司本身就是一种社会发明。没有这种组织形式，我们很难想象今日世界的工业化程度。然而，不论大公司如何成功地组织了复杂的生产和分销活动，它们失败的迹象已随处可寻：它们脱离现实，更多地对自己的需求而不是对变化了的时代作出反应，裙带关系和企业政治猖獗，惯性和盲目成为难以治愈的痼疾。
另一方面，企业家除了自己和企业的服务对象以外，不需要取悦于他人，而更多的是个人的努力和担当。这种个人化取向不仅不是一种限制，反而可以导向新生意的产生和新生意方式的浮现。在企业当中为这样的“企业家”腾出空间，是解决大企业病的良方。
海尔的探索价值在于，还从来没有一个大规模公司采用过这种模式。在西方，也有所谓内部创业战略，指的是企业在日常运营之外专门组织一个团队，让其像企业家一样运作，开发一个新产品或者创设某项新业务。而海尔的自主经营体，则是要在整个公司内部创造员工的企业家精神，由此打造企业的“倒三角”组织结构。
这种自主经营体，从开始提出到现在，已经由自主管理团队越来越向独立公司演变。张瑞敏希望这些自主经营体不仅能够独立地去发现市场的需求，迅速地作出反应，还能够创造需求；而且，它们逐渐拥有自己的用人权、分配权、独立核算的报表。海尔目前在做的实验是，在某些地区，根据“人/区/客”（即员工/区域/客户资源）三要素组成相关的团队，其中既有市场营销人员，也有开发人员，共同把这个地区的用户需求彻底开发出来。需求开发出来以后，直接与产品线对接，以用户资源交换产品资源。
这就彻底颠覆了旧日的销售逻辑：过去销售队伍是看今年完成了多少万，明年要提高百分之多少，为了完成承诺指标，常常以压货为己任；现在的思路则是，看这个地区人口若干、GDP多少、家电更新换代率几何，根据这些测算出该地区的家电消费量，并决定其中海尔的占有率要达到多高。这就把团队的所有目标集中在一个地方：怎样才能获取更多的用户资源？在市场驱动的情况下，海尔发现自己面临的绝不是一个同比增长的世界，而是十倍速的发展空间。
对于后台职能部门而言，这种地区经营体在某种意义上来说是一个触角，连接所有的职能部门并带动它们的转变。原来的财务、人力、流程等等都要和它融合起来。张瑞敏形象地把这样的经营体比作大树的枝子，永远来自于树干，不会是孤立的，因为如果孤立就变成一束插花了，一时挺好看，过一段时间肯定枯萎。所以，原来的职能部门要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。最后，当一个个自主经营体形成联合关系，海尔的组织结构就变成了一个矩阵结构，这个矩阵结构就像一张网一样互相交织起来，都服从纲的目标。
员工一旦获得了创造力，企业将得以变成自主经营体的联合体，一个200亿美元销售额的大公司，能够分解为4000个自主经营体组成的复杂组织。这些自主经营体不但为了实现客户目标、市场目标，同时还得实现其自设的目标，企业家精神因而扩散到整个组织当中。
挑战来自何处
这样的探索会不会产生问题呢？目前来看，它面临的挑战是一系列的。
比如，自主经营体在市场团队里最容易推动和执行，但在产品企划和研发团队里面，能否同样运转自如？客户的需求，包括收入和成本是最容易发现、也最容易衡量的，然而那些非财务的指标，比如创新又该如何确定？再如，怎样管理企业的知识型人才？在这一领域，机械的外部控制没有多大效用，需要的是个人的主观能动性、现场决策的本能以及边界清晰的自我约束。还有，作为一个国际化大企业，目前的自主经营体模式能否在海外复制？个人的空间与集团总的战略能否很好地结合起来？
归根结底，海尔会遇到两个问题，但实际上也可视作一个问题：一是怎样赋予创造力强的员工所要求的独立，与此同时又让他们不致罔顾企业的需要；二是如何令企业更加有能力迅速而敏感地对社会的要求作出回应。解决这些问题需要建立一套体系，允许经过选择的员工在企业内部拥有类似社会中的企业家的那种地位，既给予这些员工独立，又让他们符合企业总体的技术、财务和信息目标。
这也将考验企业领导人的气度和胸怀。内部企业家的地位当然要由这些员工自己挣得，但一旦他们通过了考验，领导人就必须允许他们拥有独立行事的权力。不能用企业原有的约束去限制。唯其如此，独立的企业家精神才会在企业内部茁壮成长，而这也是内部企业家体系建立的初衷。
随着这种体系的成熟，内部企业家会遍布企业，取代当下企业中众多的效率低下、不如人意的功能，然而也需牢记，新的释放出来的能量会为中央式控制带来新问题，从而呼唤新的组织方式。
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美国管理学者加里·哈默曾经有个断言：新管理思潮的扩散，通常需要20～25年。美国大汽车厂花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越。六个西格玛差不多在1980年代中期就发明了，却在20年后才在全球成为经典的管理工具。
20年后的竞争致胜关键不是产业科技，不是战略，而是如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新就像是科技的创新，需要长时间酝酿；而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。每次到企业演讲管理创新的主张，总会遇到一些公司经理人说，我们知道挑战很艰巨，我们也喜欢新的思考方向，但我们还是不能创新。还有一些公司说，如果已有成功的公司可以示范给我们看，保证可以成功，我们就可以来研究如何一步一步做出来。
这说明，21世纪的管理新典范，胆敢采取“管理2.0”的公司，也可以说是管理创新的拓荒者，命中注定是少数。衷心期待20年后，海尔的管理理念与模式，在世界范围内能够从少数变成多数。
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